領導者很少能通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)新的增長，原因有二：第一，他們對公司現(xiàn)有商業(yè)模式了解不夠，不知道它究竟是適合還是會阻礙新的機遇；第二，等到需要建立新的模式時，他們又不知該從何入手。因此，要抓住改變競爭格局的機會，他們就必須克服這兩大弱點。

卓越公司賴以運營的商業(yè)模式具備三大關鍵要素：1）能夠以優(yōu)于競爭對手的方式幫助客戶完成某項重要任務的客戶價值主張；2）規(guī)定公司如何通過提供價值主張賺錢的利潤公式；3）提供這一主張所需的關鍵資源和流程。

改變競爭格局的機會通過三種方式提供全新的客戶價值主張：1）以明顯優(yōu)越的方式完成某項需要完成的任務；2）解決某個從未得到過解決的問題；3）滿足某個全新客戶群體的需求。

新的商業(yè)模式未見得是改變競爭格局的必備要素，但必須有新模式，才能充分利用新技術，滿足全新客戶群體的需求，擊退成功顛覆者的進犯。

在顛覆性創(chuàng)新中，產品或服務最初是在市場最底端的簡單應用中生根發(fā)芽，繼而無情地向市場高端一路挺近，最終取代現(xiàn)有的成熟競爭對手。原本某些產品或服務只惠及少數(shù)腰纏萬貫或身懷絕技的消費者，而有了破壞性創(chuàng)新，它們就會使新的消費群體受益。

初級階段的顛覆性企業(yè)往往有三個特征：毛利潤低、目標市場小、產品和服務簡陋，不像現(xiàn)有解決方案那么吸引人（根據(jù)傳統(tǒng)績效指標的標準）。

公司的創(chuàng)新速度往往領先于客戶生活的變化，因此對于許多客戶來說，它們創(chuàng)造的產品或服務常常是功能過于完善、價格過于昂貴、使用起來也不夠方便。公司沿襲舊日的成功法則，一門心思撲在維持性創(chuàng)新上，殊不知它們不知不覺間就開門揖盜，任憑顛覆性創(chuàng)新長驅直入攻城略地。

顛覆性創(chuàng)新的例子包括：移動電話顛覆了固定電話；社區(qū)大學顛覆了四年制大學；折扣零售商顛覆了提供全方位服務的百貨商店；零售診所顛覆了醫(yī)師辦公室。

面對快速的或顛覆性的變革，公司必須發(fā)展新能力。盡管大部分創(chuàng)新挑戰(zhàn)從本質上說是維持性的，但也有一些極具顛覆性，要成功地應對這些挑戰(zhàn)，需要的是截然不同的技能、方法和戰(zhàn)略。你必須將維持性和顛覆性的挑戰(zhàn)區(qū)分開來，根據(jù)不同的需求相應地調整戰(zhàn)略。

創(chuàng)新未必是一場賭博——只要建立了恰當?shù)纳虡I(yè)模式，你完全可以更準確地預測將要取得的結果。通過應用穩(wěn)定的決策框架，為所處環(huán)境建立充分的理論依據(jù)，你就可以信心十足采取行動，去開發(fā)鮮為人知的市場，更精確地瞄準創(chuàng)新活動的目標。

在大多數(shù)領導者的議程表中，增長幾乎都排在前幾位，而若想提高實現(xiàn)可持續(xù)增長的幾率，領導者可以制定基于顛覆的戰(zhàn)略。實現(xiàn)新增長有三條基本戰(zhàn)略：維持性戰(zhàn)略，低端顛覆性戰(zhàn)略，以及新市場顛覆性戰(zhàn)略。領導者要做的，就是找到適合自己的那一條。即便是競爭觸角敏銳、善于傾聽客戶心聲、熱衷于投資新技術的公司，也免不了痛失市場霸主之位的下場。

要在顛覆性競爭的大背景下管理你的創(chuàng)新活動。鼓勵員工根據(jù)情況需要應用合適的工具，齊心協(xié)力追求新目標。合作工具分為四大類：權力工具、管理工具、領導工具和文化工具。若想選出恰當?shù)墓ぞ?，就要評估員工就自己的愿望和達成愿望的方式是否取得了共識。如果兩方面都存在分歧，就使用權力工具。如果他們在愿望上達成了一致，但在達成愿望的方式上卻各執(zhí)己見，則使用領導工具。