新視野大學英語第三冊Unit 3課文翻譯
海德中學的辦學宗旨是：如果你向學生傳授諸如求真、勇敢、正直、領導能力、好奇心和關心他人等美德的話，學生的學習成績自然就會提高。
該校的創(chuàng)始人約瑟夫·高爾德聲稱學校的教學很成功。海德中學位于緬因州巴思市，每年的學費高達1.8萬美元，因其教導問題少年有方而聞名遐邇。
“我們并不把自己看作一所專為某一類孩子而開設的學校，”馬爾科姆·高爾德說。他是約瑟夫的兒子，畢業(yè)于海德中學，現(xiàn)任海德中學校長。
“我們把幫助孩子培養(yǎng)一種生活方式看作自己的職責，辦法是倡導一整套能影響所有孩子的價值觀念。”
現(xiàn)在，喬·高爾德(約瑟夫·高爾德)正試圖將他尚有爭議的“品德第一”的理念向舊城區(qū)的公立學校推廣。這些學校愿意將用于傳統(tǒng)教學計劃的稅金用于實施這一新的教學方法。
海德公立學校第一個教學計劃始于1992年9月。
但幾個月后，該計劃即告暫停。
教師們對教學計劃的高要求以及高強度工作所帶來的壓力表示抗議。
今年秋天，海德基金會計劃在巴爾的摩啟動初步的公立學校教學計劃。
教師要接受培訓，以便今后能在整個巴爾的摩體系內勝任工作。
美國其他學校的領導們也在關注這個教學計劃。
去年秋天，在家長的一片抗議聲中，海德基金會在康涅狄格州紐黑文市郊區(qū)的一所中學內啟動了一個引人注目的教學計劃。
當?shù)鼐用駬脑撔？赡苷羞M來舊城區(qū)的少數(shù)民族學生和問題學生。
就像在緬因州那樣，求真也在康涅狄格州的這所中學得到廣泛推崇。
在一堂英語課上，11名學生用最后的5分鐘展開激烈的討論，依照1－10的評分標準相互評價他們當天的課堂表現(xiàn)。
“我得10分?！?br> “我有意見。你既沒做語法作業(yè)，也沒做拼寫練習?！?br> “那好，就7分吧?！?br> “你只能得6分?！?br> “等等，我可是全力以赴的?！?br> “是的，可你今天沒提問?！?br> 在解釋自己的教育方法時，喬·高爾德指出，對傳統(tǒng)的教育體制不能只是改革。
他說“無論怎樣改革”，用馬和馬車“是改革不出汽車的”。
海德中學認為“每一個人都有自己的獨特潛能”，這種潛能的基礎是品格而不是智力或財富。
良知和苦干受到推崇。
成功由不斷進步來衡量，而不是由學習成績來評定。
學生必須相互負責。
為了避免美國中學使用的其他品格培養(yǎng)方案所引發(fā)的爭議，高爾德解釋說，“全力以赴”這一概念并不是要強迫學生接受某一套道德原則或宗教觀念。
海德中學的課程與那些為升入大學做準備的傳統(tǒng)學校所開設的課程相似，包括英語、歷史、數(shù)學和自然科學。
但所有的學生都必須選修表演藝術和體育，還要提供社區(qū)服務。
在每門課程中，學生都會得到一個綜合了學習成績和“努力程度”的分數(shù)。
在巴思市，97%的海德中學畢業(yè)生都升入了大學本科。
在海德中學的綜合教育中，父母的參與是一個關鍵的組成部分。
為了使孩子被該校錄取，家長也必須同意接受并實踐學校的思想和觀點。
家長們簽約同意每月出席一次區(qū)域小組會議(共20個區(qū)域小組)，每年去區(qū)域休養(yǎng)所三天，每年至少參加三次巴思市的研修班、討論組和研討會。
在很多活動中，緬因州學生家長的出席率高達95%。
喬和馬爾科姆·高爾德都說，當孩子們見到自己的父母都在全力以赴時，他們也會竭盡全力。
他們說，對許多家長而言，最困難的是讓他們意識到自己的不足。
公立學校學生家長的活動計劃仍在制定之中。這項工作的困難要大得多，因為很難使家長相信他們的參與很有價值。
在紐黑文市錄取的100名學生中，有30%左右的家長出席了各類特別會議。
這一低出席率違背了他們在教學計劃開始實施時所做的承諾，當時海德中學的官員曾與300個家庭進行了面談。
巴思市一名在公立學校教書達14年之久的教師說，一旦問題得到解決，海德教學計劃就會在公立學校中獲得成功。
他樂觀地認為，一旦家長們投入到計劃當中，他們就會成為孩子們日常行為的榜樣，這與寄宿學校的學生家長完全不同。
一名曾任教于舊城區(qū)學校的教師如今在從事紐黑文教學計劃。他說，教師也能從中受益。
“在這里，我們真正開始集中精力與每一個學生建立卓有成效的關系。
我們的重點真的是先考慮師生關系，然后是師生共同探討學業(yè)。
而在傳統(tǒng)的中學里，是先考慮教師和教材的關系，然后再考慮師生關系?！?br> 師生關系在海德中學被進一步深化了。
對教職員工的評估由學生來進行。
19歲的吉米·迪巴蒂斯塔今年5月將從巴思校區(qū)畢業(yè)，并準備升入大學。對此他感到驚奇。
幾年前，他還覺得自己的前途“是在監(jiān)獄，而不是在大學”。
迪巴蒂斯塔還記得他剛到海德中學時的情景。
“我來這兒時，見人就侮辱，就咒罵。
其他每所學校都會說：‘滾出去！我們這兒不要你?！?br> 我來到這兒，他們卻說：‘我們有幾分喜歡這種活力，但并不喜歡它消極的一面，我們要將它轉化成積極的東西?！?/p>

以國家為背景探討解決問題或做出決策的方式就意味著研究許多復雜的文化因素。
它意味著設法評估這些因素對現(xiàn)代生活的影響，也意味著把握目前正在發(fā)生的變化。
在日本，最重要的是你為什么單位工作。
在對取向或決策過程進行分析時，這一點尤為重要。
至少，它說明了美國工作流動性大而相比而言日本工作穩(wěn)定性高的原因。
盡管我們在許多方面存在差異，但這些差異并無優(yōu)劣之分。
一種特定的管理行為模式是由多個獨特的文化因素復合發(fā)展而成的──因而僅在一定的文化中起作用。
讓我來描述一下三四種日本文化的特征，它們以某種方式影響著決策以及解決問題的方式。
這些特征是相互聯(lián)系的。
首先，在日本，任何處理問題的方法或任何談判都體現(xiàn)著“你對你”的方式，這有別于西方“我對你”的方式。
差別在于：在“我對你”的方式中，雙方都坦率地從自己的觀點出發(fā)提出主張──他們說出自己想要什么，希望得到什么。
如此一來就形成了對峙的局面，西方人也十分善于應付對峙局面。
日本人所采用的“你對你”方式則立足于雙方──自然而然地并常常是下意識地──力圖理解對方的觀點。
因此，會晤的目標是雙方共同努力減少對峙，謀求和諧。
第二個特點基于“一致共識”及“由下而上”的原則。
在日本，各階層所有人員的想法和意見都會得到認真考慮。
無論是在私人企業(yè)還是政府部門均是如此。
在日本，人們力求團體的統(tǒng)一，不論這團體是家庭、公司還是國會。
差別在于，西方式的決策多半源自高層管理人員，通常不征求中層管理人員或員工的意見；而在日本，最底層的人員也能提出想法，然后通過組織上傳，對最后的決策產(chǎn)生影響。
此謂“由下而上”。
日本特有的交流方式也與西方的不同。
即使生意沒做成，日本商人也力求和睦相處，愿意花費必要的時間來確立“你對你”的交流方式，僅僅間接而巧妙地表達個人意見。
這就產(chǎn)生了對時間的不同見解。
在日本，把工作做得全面、徹底比西方那種按限期完成工作的態(tài)度更受推崇。
由于側重點的不同，日本人不僅在生產(chǎn)上講求徹底，開會也講求徹底。
因此，美國人對許多日本公司接二連三的會議感到很厭煩。
美國人總是急于做出具體決策，而日本人卻試圖制定一個大方向。
另一方面，一旦簽署了某個協(xié)議，卻常常是日本人驚訝于西方人履行協(xié)議時的拖沓。
日本人急于前行，而西方人因需要時間作詳細計劃，則可能落后。
現(xiàn)在，雖然日本的工業(yè)和技術得到了高度發(fā)展，但它們并未取代人力能源和動力的根本力量。
我這么說的意思是，日本人引以為豪的是，無論需要多少時間，他們都會把一項工作做完并做好。
這需要有奉獻精神和責任感，在這個機械時代里，它們仍然沒有被拋棄。
在我的工作領域──金融和證券業(yè)，常有西方人問我，野村證券公司是如何避免美國公司所面臨的交易單流通堵塞的。
我們也碰到過這個難題。
東京證交所每天通常有2到3億筆交易。
這個交易額是紐約證交所的許多倍。
怎樣才能處理好這么巨大的數(shù)額呢?
第一，我們擁有極為先進的計算機。
第二，也是最重要的，負責處理這些交易的操作人員一直工作直到任務完成。
也許20年后，或許用不了這么久，他們就會更加西方化，會堅持一到5點就下班回家。
但在今天，大多數(shù)人依然堅持待到工作完成。
這是對質量的真正關心。
“緊要關頭，鼎力相助”是日本人處理問題時的一個重要方面，存在于日本社會的各個階層。
幾年前，松下公司遇到難關。
在他們所采取的措施當中，有一項就是松下先生──公司的創(chuàng)始人和當時的董事長──調任銷售部經(jīng)理。
同樣，當我們野村證券公司五年前改用電腦系統(tǒng)時，新系統(tǒng)使700名員工失去了原來的工作。
但我們并沒有解雇他們；相反，我們將他們轉為證券銷售人員，其中有些如今成了這方面的骨干。
只要有智慧，只要肯努力，就可以在公司里通過努力獲得成功。
在日本，一個人的才能不會被局限于一個固定的領域。
我們認為，對于員工的忠誠奉獻，公司應予以回報。