末位淘汰制是企業(yè)對員工績效考評時所采用的一種方法，比較學術的名稱是“強制分類法”，并在此基礎上將被分在末端百分之五至百分之十的員工解聘的制度。該制度因美國通用電氣公司(GE)的多年使用而聞名，并被許多中國公司所仿效，變成“熱門”的企業(yè)管理方式之一。去年夏天回國甚至聽說有的大學也開始用此制度來淘汰教授，令我思考該制度可能帶來的負面效果，以及其可能產生良好效果的邊界條件。

其實，任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個競爭心很強的個體，他早年在GE工作時，因為自己得到的年終獎金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安，覺得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎勵距離，造成一種大家都爭優(yōu)秀的氣氛。這個理想終于在他擔任GE的CEO之后實現。而GE的成功使末位淘汰制受到關注，甚至讓許多人產生一種錯覺，以為實現了末位淘汰制就可能導致任何企業(yè)的成功。

姑且不論導致企業(yè)成功的因素可能林林總總，其實就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵制度。為什么呢?

首先，末位淘汰制用相對標準而非絕對標準去考核員工的績效，造成的結果不是鼓勵員工向絕對標準靠攏，而是強調同事之間的競爭(惡性或良性視企業(yè)文化而定)。

其次，末位淘汰制的持續(xù)使用有可能對企業(yè)的總體績效造成損失，不僅因為幾年淘汰下來之后，留下的優(yōu)秀員工之間的距離可能已經很小，前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續(xù)淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才;而且更為嚴重的是，每一個在團隊中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產生了共識和集體記憶：即當團隊出現什么方面的問題時應該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業(yè)知識，誰能協(xié)調，誰能把關，等等，大家都心中有數，不言自明。

如果其中的團隊成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個團隊部分記憶的缺失，進而影響團隊的工作氛圍和工作績效。與此同時，招聘、培訓、培養(yǎng)每一個新員工所花的費用之巨大(據調查，美國公司每招一個一線員工的平均費用為七千美元，若是技術專業(yè)人員，費用則在萬元以上)，新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，都會對團隊的整體績效產生負面的影響力。

第三，采用末位淘汰制有可能使員工產生不公平感。因為績效考核注重的常常是結果而不是過程，所以，那些被幸運分配到容易產生結果的項目或團隊里工作的員工就能夠避免被淘汰之厄運，而那些被分配到不容易產生結果的項目中，或者合作氣氛不良的團隊中工作的個體就可能面臨被淘汰的威脅。

最后，末位淘汰制的長期使用有可能使企業(yè)失去10%最優(yōu)秀的員工。使用強制分類法的一個基本假設是使員工不斷地向上努力從而使企業(yè)一年比一年優(yōu)秀。但是，不可避免的是，在這種強烈競爭氛圍下，可能導致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡，從而產生辭職的念頭。

此外，目睹績效考核末端10%的團隊成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團隊的“活寶”和“黏膠”，那么，他們走了之后，整個團隊的氣氛不良，績效優(yōu)秀的員工也可能感受到無趣和不適，而產生走人的想法。過分強調績效的企業(yè)有可能難以使員工產生心理上的聯接和認同，一旦有合適的機會，他們就可能一走了之。

然而，不可否認的是，末位淘汰制自有其有效的適用范圍。首先，它能保證企業(yè)不斷有新鮮血液輸入，避免企業(yè)的僵化思維。其次，對于惰性十足、從未用績效考核淘汰過員工的企業(yè)，這將是一副警醒劑，讓所有員工的績效之弦都崩起來，一開始會有顯著的效果。

此外，對于容易考核績效體系建立的工作，只需單干不需與他人協(xié)調合作的崗位(如流水線工人)，末位淘汰制的有效會一目了然;而對于相對復雜、無硬性績效指標、又需要與許多人溝通協(xié)調合作的工作(如行政管理人員，市場人員、甚至銷售人員)，用簡單的末位淘汰制就可能產生很復雜的效應。而在高等學校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果則可能不堪設想!